基于對(duì)經(jīng)濟(jì)前景的悲觀預(yù)期以及資本寒冬的渲染，2019年大多數(shù)的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)都希望通過(guò)流程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)降本增效和提升公司運(yùn)營(yíng)效益的目標(biāo)。

在大部分老板看來(lái)：

1.公司的運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)營(yíng)效率像濕毛巾一樣，總是有大量的“水分”，擠一擠就可以出效益。

2.客戶(hù)是企業(yè)的衣食父母，客戶(hù)體驗(yàn)是頭等大事，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提升被視為業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵要素。

3.對(duì)于網(wǎng)絡(luò)型公司，眼下是起網(wǎng)布點(diǎn)抓覆蓋度的好時(shí)機(jī)，希望能在盡快擴(kuò)張時(shí)不失風(fēng)險(xiǎn)

如何擠出水分，提升質(zhì)量，快穩(wěn)擴(kuò)張？ 通過(guò)流程創(chuàng)造價(jià)值成為很多公司的首要選擇。

做年度規(guī)劃時(shí)，幾乎都會(huì)把流程優(yōu)化提到公司的議事日程。但是很多轟轟烈烈啟動(dòng)的流程項(xiàng)目或重點(diǎn)工作（包括請(qǐng)了外部顧問(wèn)的咨詢(xún)項(xiàng)目）真正達(dá)到預(yù)期效果的卻少之又少，因?yàn)椴怀晒λ愿缓靡馑继釤捄涂偨Y(jié)，最后只剩下一聲嘆息。那些被宣傳的成功的案例，自然都成了“別人家的故事”，如華為、順豐、德邦、麥當(dāng)勞、UPS、富士康……

被老板寄予厚望而結(jié)果卻不盡如人意，是什么原因造成的呢？

究其根本，是大家看輕了流程管理變革對(duì)于企業(yè)的影響，以及忽視了保障其發(fā)揮作用所需要的核心要素。

流程管理的思想從一開(kāi)始就被邁克·哈默定義為企業(yè)的再造過(guò)程，并明白無(wú)誤的將流程管理作為企業(yè)的變革管理，不能以變革的角度看待流程的企業(yè)，很難取得成功。在推動(dòng)流程管理的案例實(shí)踐中，只有不到20%企業(yè)達(dá)到預(yù)期，即便在各位管理大師指導(dǎo)下的項(xiàng)目，成功率也不足30%。

因此，在進(jìn)行了近20年的流程管理之后，邁克·哈默重點(diǎn)開(kāi)始研究企業(yè)的流程成熟度，從企業(yè)變革和文化的角度去尋找企業(yè)流程管理成功的關(guān)鍵要素。強(qiáng)烈建議有興趣的企業(yè)流程管理人員研讀一下流程和企業(yè)成熟度管理（PEMM）的內(nèi)容。

那么，怎么看待流程管理的變革屬性和業(yè)績(jī)價(jià)值呢？

首先，一定要對(duì)流程管理設(shè)定最高目標(biāo)預(yù)期，高目標(biāo)才有高產(chǎn)出。

很多企業(yè)老板把流程管理作為解決日常運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的工具，在企業(yè)出現(xiàn)效率低下時(shí)，在管理有漏洞時(shí)，在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)時(shí)，在質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)都會(huì)想起用流程管理去優(yōu)化和提升，誠(chéng)然流程管理可以解決這些問(wèn)題，但這些問(wèn)題是企業(yè)最核心的問(wèn)題嗎？

即便解決了這些問(wèn)題，流程創(chuàng)造價(jià)值會(huì)成為公司的共識(shí)嗎？ 答案往往讓人沮喪，老板和管理層并沒(méi)有通過(guò)這些局部的優(yōu)化而真正掌握流程再造和變革的真諦，因而不能形成流程文化。

原色咨詢(xún)認(rèn)為，流程管理要想獲得最大成功，一定要有最高的目標(biāo)期待?！爸挥衅诖裁床趴赡墚a(chǎn)出什么”，對(duì)于流程管理也一樣，只有真正解決那些企業(yè)最核心的問(wèn)題，才會(huì)真正發(fā)揮其管理作用，即所謂的“打勝一場(chǎng)戰(zhàn)役，自然可以解決一系列戰(zhàn)斗”。

真正讓流程深入人心的一定是在一些核心領(lǐng)域有了質(zhì)的突破。如華為公司從產(chǎn)品研發(fā)流程（IPD）和銷(xiāo)售管理（從機(jī)會(huì)到收款OTC）入手，米其林公司從需求增長(zhǎng)流程開(kāi)始（DTC，從需求到收款），美國(guó)著名的施奈德物流公司為了解決增長(zhǎng)趨緩的問(wèn)題， 把“獲取新業(yè)務(wù)”流程作為流程再造的核心。

這些案例告訴我們，流程管理變革就應(yīng)該從解決企業(yè)最核心的戰(zhàn)略問(wèn)題入手，而不是單純解決出現(xiàn)的個(gè)別問(wèn)題，那樣我們就不會(huì)收獲公司的戰(zhàn)略級(jí)價(jià)值。

其次，要解決高層對(duì)于流程管理中自我認(rèn)知的問(wèn)題，從革自己的命開(kāi)始。

包括老板在內(nèi)的企業(yè)高層，似乎都把流程管理當(dāng)作了別人的事：積極一點(diǎn)的，會(huì)把自己當(dāng)作責(zé)任人，愿意承擔(dān)責(zé)任推動(dòng)流程的執(zhí)行；中性一點(diǎn)的，會(huì)持觀望態(tài)度，需要的時(shí)候幫助推一把；而被動(dòng)消極的，則把流程管理當(dāng)作“別人的事”，強(qiáng)調(diào)自己的領(lǐng)域都沒(méi)問(wèn)題，有問(wèn)題的都是別人。

事實(shí)上，企業(yè)流程不好，從高層到員工，都是“痛苦著自己的痛苦”，沒(méi)有完全無(wú)辜之人，而這個(gè)痛苦的根因還是高層對(duì)流程的態(tài)度。

“高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設(shè)計(jì)出高績(jī)效流程，營(yíng)造有利于流程發(fā)展的環(huán)境，在很多流程管理變革中，真正的阻礙就是這些應(yīng)該改變的高管?！?/p>

筆者在一個(gè)流程項(xiàng)目上，曾經(jīng)和企業(yè)老板說(shuō)過(guò)，要想成功，首先他個(gè)人要有“革自己命”的準(zhǔn)備，并且傳導(dǎo)到所有管理人員。PEMM分析的結(jié)果證明了這一點(diǎn)，“令組織大感意外的是他們的自我感覺(jué)總是優(yōu)于事實(shí)和數(shù)據(jù)分析”（邁克.哈默）。

所以真正成功的流程必須是高管端正認(rèn)知，全身心投入，并且作為布道者推動(dòng)和影響公司員工，解決遇到的問(wèn)題，并且服務(wù)于所有為公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中，變革所有影響流程價(jià)值的因素，包括組織、職位、職權(quán)的變化，哪怕給自己帶來(lái)痛苦。

第三，流程管理對(duì)于企業(yè)文化、價(jià)值觀的影響問(wèn)題。

包括邁克·哈默在內(nèi)的大師都始終在尋找流程提升的核心要素，最終定位于公司文化、價(jià)值觀的成熟度，并將其定義為流程成熟度的企業(yè)能力。 如果不能將其上升到這個(gè)層面，“幾乎所有好的流程績(jī)效也會(huì)歸于平庸”（吉爾里·拉姆勒，流程圣經(jīng)）。所有“人員不行、能力不足、方法不對(duì)，發(fā)展階段不適合而導(dǎo)致公司不適合流程變革的”都是借口。

無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，都需要重視文化、價(jià)值觀的建設(shè)。

在我們推進(jìn)德邦流程建設(shè)時(shí)，公司正處于從頭部零擔(dān)企業(yè)脫穎而出一枝獨(dú)秀的階段，公司各個(gè)方面都在面臨劇烈變革中。作為公司的老板，崔維星堅(jiān)定不移地把流程管理當(dāng)作公司核心的價(jià)值觀和文化建設(shè)的重心，最典型的觀念是“業(yè)務(wù)能力不行可以給機(jī)會(huì)，流程不合規(guī)堅(jiān)決一票否決”。所有德邦的業(yè)務(wù)發(fā)展必須基于尊重流程的組織行為能力，從而造就了公司的行業(yè)領(lǐng)袖地位。

從建設(shè)難度來(lái)說(shuō)，對(duì)于中小企業(yè)，應(yīng)該更容易推動(dòng)流程建設(shè)。但小企業(yè)文化、價(jià)值觀的建設(shè)似乎并不容易，往往人治的味道更重一些。筆者曾負(fù)責(zé)為物流行業(yè)另一家中型企業(yè)推進(jìn)流程建設(shè)，由于缺少文化和價(jià)值觀的長(zhǎng)期支持，曾經(jīng)取得效果的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，很快又變成了公司的選擇性行為，并沒(méi)有給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)質(zhì)的飛躍。按照PEMM的理論， 只有公司文化、價(jià)值觀成熟度達(dá)到一個(gè)理想狀態(tài)，流程價(jià)值才能夠穩(wěn)定并持續(xù)提升，并且當(dāng)成熟度達(dá)到新的級(jí)別時(shí)，流程價(jià)值能再次穩(wěn)步上新的臺(tái)階。

第四，必須看到流程管理的長(zhǎng)期性和艱巨性。

對(duì)于那些期待流程管理一抓就能立刻解決問(wèn)題的急功近利思想，也是流程變革不成功的核心因素。

確實(shí)，某些流程優(yōu)化可以在一定范圍內(nèi)的局部領(lǐng)域取得立竿見(jiàn)影的效果，但這些取決于強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人和具體明確的方案。如同前面所說(shuō)的，這樣定位的流程優(yōu)化，可以在公司的管理上引起一定的關(guān)注，但不足以促進(jìn)整個(gè)公司流程革命的成功。

縱觀那些被津津樂(lè)道的流程再造成功案例，幾乎都要?dú)v經(jīng)數(shù)載，在推廣和執(zhí)行策略上也是頂層設(shè)計(jì)、精心策劃與布局，并有嚴(yán)格的組織保證和自上而下的堅(jiān)持。

IBM在上世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型變革中，表面上看到的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但背后支撐的是反映管理層決心的流程變革，是流程最終推動(dòng)了整個(gè)公司的徹底轉(zhuǎn)變，從組織設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估、技術(shù)創(chuàng)新等多方面歷時(shí)5年才基本再造了公司的核心流程和績(jī)效評(píng)估，從而也有了大象的再次起舞。

因此，為追求以驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造為核心的流程變革，就必須做長(zhǎng)期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備，不達(dá)目的不罷休，必須上升到公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略地位。

可以看出，這些要素都是企業(yè)對(duì)于流程管理的初心，不直面這些核心問(wèn)題，即便在一些具體的業(yè)務(wù)點(diǎn)上取得一定成果，其效果也未必能持續(xù)和擴(kuò)大，終將歸于平庸，那些期待流程給公司帶來(lái)改變的美好愿望就會(huì)落空，最大的潛在損害就是因噎廢食，把通過(guò)流程管理推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)新的持續(xù)變革之火熄滅了。

說(shuō)了這么多核心要素，怎么樣才能夠正確進(jìn)行流程變革，達(dá)成它應(yīng)有的美好愿景呢？ 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，要做到“二YI三心”。

1）二YI

1.要做有“意義”的流程。

所謂有意義就是從對(duì)公司戰(zhàn)略最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域入手。

如果要?jiǎng)?chuàng)建流程文化，就勢(shì)必要啃硬骨頭。只有那些能為企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值的流程變革成功，才能使流程變革在企業(yè)里起到引領(lǐng)作用，從思想認(rèn)知上帶來(lái)觸動(dòng)。具體問(wèn)題的解決雖然可以根據(jù)需要選擇，但做流程再造和推動(dòng)公司的管理變革不能挑“軟柿子”，否則不能取得整個(gè)公司層面的價(jià)值。

2.做流程管理要有“利益”驅(qū)動(dòng)。

我們做某個(gè)領(lǐng)先物流公司里的流程項(xiàng)目時(shí)，老板掛在嘴邊上的一句話是“要找錢(qián)”，雖然直白了一點(diǎn)，但其背后的邏輯絕不是只關(guān)注“錢(qián)”，而是要通過(guò)“利益”來(lái)衡量事情的結(jié)果。

對(duì)于流程管理來(lái)說(shuō)，其核心驅(qū)動(dòng)還是為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值（增收、降本、提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、保障質(zhì)量）。如果不能通過(guò)直接的衡量尺度進(jìn)行評(píng)估，則最后的結(jié)果也一定是“有心無(wú)力”。在《流程圣經(jīng)》中，流程績(jī)效被認(rèn)為是推動(dòng)企業(yè)流程變革的核心，其表達(dá)的就是所有流程的變革都需要用績(jī)效衡量和監(jiān)控。不能給企業(yè)帶來(lái)“利益”的流程，只是一堆廢紙和教條而已。

2）三心

1.做流程變革要有“決心”。

流程變革的決心要從上到下，最關(guān)鍵的在于上層的意志，并且要堅(jiān)決地把這種變革的決心傳導(dǎo)到公司的所有管理人員。既然流程變革是需要上升到文化和價(jià)值觀的高度，只有決心到位，才可以推動(dòng)這個(gè)層面的變化。

決心的表現(xiàn)在于：當(dāng)各種沖突爆發(fā)時(shí)能夠從公司的利益出發(fā)的氣度、當(dāng)局部?jī)?yōu)化需要讓步于整體最優(yōu)時(shí)的大局觀、當(dāng)個(gè)人的職責(zé)和能力需要調(diào)整時(shí)的積極轉(zhuǎn)變、當(dāng)受到合規(guī)規(guī)范和管理約束時(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的以身作則。

2.做流程變革要有“信心”。

公司管理上幾乎沒(méi)有一帆風(fēng)順的變革，否則所有公司都能“卓越”。流程變革一樣會(huì)遵從變革曲線，會(huì)經(jīng)歷各種低谷，有時(shí)是新老觀點(diǎn)的斗爭(zhēng)，有時(shí)是技術(shù)創(chuàng)新的難點(diǎn)，有時(shí)是外部環(huán)境的變化，有時(shí)是不同利益方的博弈，有時(shí)是把表面原因無(wú)限放大來(lái)掩蓋背后的根因。

從流程創(chuàng)新管理的實(shí)踐來(lái)看，幾乎沒(méi)有設(shè)計(jì)不出來(lái)的優(yōu)秀流程，但要通過(guò)流程創(chuàng)新獲取公司根本上的改變，功夫一定在“流程”外。在遇到困難時(shí)，無(wú)論是公司老板、流程責(zé)任人以及流程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該具有堅(jiān)定信心，尋找積極有效的方法來(lái)推動(dòng)變革的達(dá)成，信心是保證變革成功的基礎(chǔ)。

3.做流程變革要有“耐心”。

對(duì)于志存高遠(yuǎn)的公司，期待全面的流程再造塑造公司愿景和價(jià)值觀，和其他變革一樣，不可能一蹴而就，需要時(shí)間的考驗(yàn)。

首先，整個(gè)公司從流程框架到具體流程設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，本身就需要很長(zhǎng)的時(shí)間，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略確定各個(gè)領(lǐng)域的推進(jìn)順序。

其次，流程管理的推進(jìn)本身需要實(shí)踐驗(yàn)證，好的流程既是設(shè)計(jì)出來(lái)的更是用出來(lái)的，企業(yè)需要通過(guò)不斷的優(yōu)化調(diào)整以尋找到最適合自己的流程和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、方法。

第三，為保證企業(yè)流程管理的長(zhǎng)治久安，需要在文化和價(jià)值層面創(chuàng)建流程的成熟度管理，成熟度從低到高，需要以持續(xù)熱情不斷推動(dòng)。

按照邁克.哈默的企業(yè)流程成熟度理論，只有企業(yè)成熟度到達(dá)一個(gè)新的級(jí)別后，流程能力的應(yīng)用水平才會(huì)穩(wěn)定的停留在這個(gè)層次上，并尋求向上突破。

總之，成功的流程變革管理的二YI三心：

1）企業(yè)要從有“意義”的領(lǐng)域選擇做最重要的事情。

2）從“利益”角度衡量流程管理的投入和產(chǎn)出，堅(jiān)持以流程績(jī)效衡量“事”和“人”的利益表現(xiàn)。

3）在推動(dòng)變革時(shí)“決心”要堅(jiān)定；遇到困難時(shí)“信心”要滿(mǎn)滿(mǎn)；追求價(jià)值時(shí)“耐心”要長(zhǎng)遠(yuǎn)。

切忌：企業(yè)家在推動(dòng)企業(yè)流程管理時(shí)三心二意、機(jī)會(huì)主義或者短視主義，即得不到預(yù)期的收益，又影響企業(yè)管理的變革決心。

做流程變革是對(duì)企業(yè)家為首的高層管理者的修煉過(guò)程，只有高瞻遠(yuǎn)矚做變革，上升到公司價(jià)值觀層面；耐得住艱難困苦，百煉成鋼構(gòu)建文化意識(shí)；盯緊利益導(dǎo)向，不看到“錢(qián)途”不罷手；變革評(píng)估體系，事不成則人不立； 不斷追求企業(yè)流程成熟度，做到穩(wěn)定不反彈的持續(xù)提升。只有把流程管理當(dāng)作一場(chǎng)革命，才有可能獲取成功，否則不要輕易去談這場(chǎng)“戀愛(ài)”。

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務(wù)。

2019年6月14日，億歐智庫(kù)研究院將在“2019丨全球新經(jīng)濟(jì)年會(huì)·金融科技峰會(huì)”上發(fā)布《2019開(kāi)放銀行與金融科技發(fā)展研究報(bào)告》，深度解讀金融科技賦能開(kāi)放銀行的融合與落地應(yīng)用——上?！ず鐦颉な蕾Q(mào)展館邀您見(jiàn)證！搶票鏈接：https://www.iyiou.com/post/ad/id/818